春秋初年，齐桓公任命管仲为CEO并组建班子，再造齐国的治理结构（一命/班子机制DNA第一）。管仲在体制上将齐国分为21个县乡，其中（守正第二）15个以农为本，兼服兵役，既维持企业基本运转，又负责开疆拓土打新市场；（出奇第三）6个利用齐国濒海之利生产食盐（知地善用第四），兼产陶器、纺织等新产品，面向全国销售。农业+工商业的产品组合是彼时商业模式的颠覆性创新，齐国迅速崛起为春秋首霸。管仲再审时度势，打出“尊王攘夷”的政治口号（审时任势第五），扶周天子以令诸侯，成为北中国实际的统治者。
我将做产品/做创新的成功要素总括为“五行铸法”的五大原则，分述如下。为什么成功要素是原则而非谋略？从历史看，谋略在个人争斗中确实有影响一时成败得失之效，但很短暂，不会帮你创立一个长治久安的产品王朝。刘邦成功后，因不及考评封赏，在张良的建议下，将自己平常最讨厌然而又立有大功的雍齿封侯，其他功臣就放心了。这是权谋，但其后的隐喻是不以个人好恶的公平公正原则。
“一命”：班子机制DNA第一
第一是产生。原点是企业的老大或创始人，以及由此形成的股权结构，它决定了治理结构和体制，体制又决定了机制。机制是结构、制度等体现出来的理念，它具有更强的稳定性和生命力，结构、制度会因时因事不断被修正调整，而机制则不会轻易改变。最后是机制促成了组织观念、组织思维模式、组织的意识形态和组织文化，形成一个组织DNA“引力场”。而人才的去留取决于人才DNA是否与引力场共鸣共振。领导力大师约翰·科特指出，“变革最大的阻力就是组织内部原有的观念”，从反面证明了企业的“一命”。
第二是传导。传导链路是通过选人与用人而形成组织机制，其实就是古人裴洎所提的组织原则——下级由上级挑选。最初是老大根据自己的价值观挑选班底组成了班子，即班子=老大+班底（核心高管），隐喻是历史是英雄而不是人民（员工）创造的。依此类推，高管根据自己的价值观挑选中管，中管选员工，其本质是机制与观念的传导。
班子的价值体现为一种机制价值，用唐朝魏征以头脑+四肢作喻，“头虽尊而高，必借具备手足而成身体，君虽名哲，必借股肱以致治”。它在体制上制约权力，在决策上群策群力，同时班子成员一般又是某一执行方面的一把手，利于产品实施一竿子到底。
当然了，中国企业的治理现状多为家长制统辖下的官僚制，基本特征是权力高度集中于老大手中，老大奉行非正式控制原则，管理主要依靠老大的个人直觉、经验和个性，较少正式的流程和规则。
第三是强化。强化链路主要是考核管控与激励机制，以明朝张居正的考成法为最，现代企业通过关键业绩指标KPI来考评，最后You get what you measure，由此形成了组织的统一性。
人与机制的关系如何？首先我们知道人与人的差别不在智商在意识，因为大部分人智商相差无几，但意识不同，有的人奋发向上，有的人慵懒熵增。同理，组织与组织的差别不在意识在机制，是机制决定了员工的意识。同样高中学历，为什么你会觉得麦当劳服务员的素质要比一般餐馆高，不是员工本身的意识有多好，机制使然。
所以做产品/做创新能否成功，本质上看都不是员工的意识问题，而是企业的机制问题。推至国家，即使个别企业做产品/做创新成功，但因整个中国缺乏激励创新创造的涵盖政治、经济、法治、舆论的一揽子制度环境，很快就会被山寨、被超越，根子是机制。柳传志谈联想成功，首先是因为上级主管给了他自主用人权、财务支配权、经营决策权三条机制框架，他最后破题，“机制不好，从根本上讲这个企业肯定办不好。”
再看做产品/做创新。人的本质体现在大脑，所有的人都生活在一个时空环境，通过知行合一组织自己的大脑，其思维模式、知识技能等各项核心竞争力都被时空打上烙印，所谓核心竞争力映射到大脑中就是一团被时空绑架的敏感细胞群，它对这个时空的电冲动的频率共振。或者说，大脑对于信息具有选择性，有用的信息才能传递到意识层，而越是使用的信息大脑就越能吸收同类信息。如果此刻时空发生范式级剧变，哪怕你再怎么努力去学习新的时空，都会被原有的时空扰乱，新时空的信息会在到达意识层的途中多多少少被过滤掉，如图2-2从新旧时空及中间态推导做产品/做创新的本质。
先看图的下半部。以我自己为例，|·463.com888大学最先学习并熟悉了面向过程的C语言，但新的范式面向对象的C++流行，于是改用C++编程，但在一段时间内始终只是用C++的语法写C的程序。盖茨的大脑锁定于PC时代，他头脑中的PC敏感细胞群极度活跃，但新的范式互联网时空来了，尽管盖茨试图重新培养互联网敏感细胞群，但每当决策，血往脑涌，脉冲共振，惯性地流到了PC敏感细胞群，所以微软做互联网产品总不开窍。同理，诺基亚做手机与苹果做iPhone，前者是做具有上网功能的电话，后者是做具有打电话功能的移动互联网终端。上网本本该做成移动互联网设备，结果被做成了一个缩水的PC。汉匈大战，文景之治时是步兵建制，到景帝武帝时代学习匈奴采用骑兵建制，其中间有一个混乱期就是骑马的步兵，幸亏武帝做组织创新，启用马倌卫青重建班子机制DNA，方获大功。
再看图的上半部。谷歌为了在社交网络领域拦截Facebook挥出组合重拳：Orkut、Blogger、Buzz、Picasa、Dodgeball、Jaiku、FriendConnect、Latitude、Wave、Konwl等，然而谷歌的班子机制DNA，三驾马车施密特、佩吉、布林都是计算机科学家出身，自顶而下让谷歌DNA带有强烈的技术主义色彩，DNA到甚至是为员工提供优越工作环境都要基于事实、数据和分析得出有利于提高工作效率的程度，与社交网络的草根、非技术主义南辕北辙，它在社交领域的全部投入均无建树。
回到中国。百度做与其DNA无关的端产品如Hi/播放器/输入法/安全软件/百压/浏览器及电商产品“有啊”，但没做组织创新而失败。后来做奇异网，先做组织创新，配置从新的CEO向下的新人，在一个全新的体制机制内运作，具备成功的可能。同理，新浪DNA是媒体，只有做如博客、微博等与媒体相关的产品才可能成功。当年王志东被清理的本质是媒体DNA与产品DNA之争。搜狐DNA是产品公司，所以搜狐做搜狗输入法、浏览器、畅游等能成，且从其离职创业有成的人最多，而做媒体则比新浪有档次差距。盛大DNA是运营公司而非产品公司，所以盛大运营网游、运营起点中文网等内容平台是顺势而为，做产品则勉为其难。
老企业怎么办？1981年的IBM PC为什么能在IBM的大型机体制机制的DNA中成功？因为它把PC产品创新突击队搬离到了远离纽约总部机制观念掣肘的佛罗里达，并从一把手开始重建产品组织，即欲做产品创新（创造新生产力），先做组织创新（改造旧生产关系），只有新生产关系与新生产力再度匹配，才有可能“再度刘朗”。
身边案例，以中国计算机学会YOCSEF组织的创立为例，杜子德先生1996年时任学会副秘书长，起初每天品茶读报，打发时间。子德和我聊起，想做点儿事。当时老一辈把持高位按资排辈，中青年专家学者激情四溢但没平台。于是他设想创建独立平台，以自由论坛形式讨论业界或社会热点。心动立马行动，然而几度艰辛，差点胎死腹中，最终子德破釜沉舟，越级上报，方才柳岸花明，YOCSEF创立，班子机制DNA全新组建，价值立道“创造机会”，如今在各中心城市均有分坛，成为中国IT行业的人才高地。
同理推广，明朝戚继光平倭、清朝曾国藩剿灭太平天国，都是先在一个熵增老旧的组织中先行改造生产关系，创造全新组织，从招募、训练、战术设计、后勤补给等从零做起。
总之，所有的成功都是一个时空的成功，使得你在这个时空成功的核心竞争力最终会成为下一个时空的羁绊，英雄不再、美人迟暮的本质是时空不再。换句话说，从一个顶级成功走向另一个顶级成功，或者在两个时空（如PC与互联网时代）同时为王是小概率事件。除非在成功之后遭遇重大失败，痛改前“是”，把原先成功的那滩敏感细胞群扼杀，又能滋长出全新的DNA，如乔布斯等。
守正第二、出奇第三
“凡战者，以正合，以奇胜……奇正之变，不可胜穷也。”以正合或守正指常规打法，以奇胜或出奇指创新制胜。守正明修栈道，出奇暗度陈仓。守正正面牵制，出奇迂回突袭。守正守原则，出奇出灵活。守正是实力，出奇是机缘。守正与出奇是做产品一件事情的两面。
以汉初三位名将李广、程不时和周亚夫为例。
飞将军李广“不教胡马度阴山”，以奋战扬名天下，但未能封侯，乃至唐朝王维不平则鸣，“卫青不败乃天幸，李广无封源数奇。”李广无封的原因是他强于出奇的战斗突袭而疏于正合的战役指挥，是兵士之为非将军之道。在文景无为而治时代尚可，到武帝奋发有为时代，采用以骑制骑、远程奔袭、正面冲击、翼侧迂回的进攻战略时，尽管他有五次统兵机遇，但不是无功而返，就是损兵折将，最后自杀。
程不时与李广齐名，排兵布阵严谨守正，老辣稳重，但他不会用奇，所以他的部队从来不打大胜仗，但也从来不打大败仗，永远是一整批出去，退兵也是一整批慢慢退下，整个部队的旗号整整齐齐。
“忽过新丰市，还归细柳营”，以屯军细柳、军令严整而获文帝赞称“真将军”并托孤景帝的周亚夫是我的先祖。我们祖籍江苏沛县，家谱存留至今2000多年，周勃追随刘邦沛县起兵、诛吕安汉是第1代，周亚夫平定七国之乱是第2代，至我68代。周亚夫以景帝亲弟的梁国为诱，以正合吸引叛军主力，然后出奇兵断敌粮道，三月平乱，“回看射雕处，千里暮云平”，太史公《史记》评曰：“亚夫之用兵，持威重，执坚刃，穰苴曷有加焉！”
产业案例。奇虎360，从截杀3721等插件的360安全卫士起家，以正合区隔木马与病毒细分市场，在自己弱小之时避开在正面战场与寡头垄断的三大杀毒厂商瑞星、金山、江民的直接对抗，然后重新定义互联网时空下的安全新理念，即安全≠杀毒，还包括数据安全、隐私安全、账号安全、网购安全、下载安全及电脑健康等，创作了一揽子云安全产品组合，最后祭出杀招“永久免费”颠覆商业模式，出奇完胜。
谷歌以产品组合PageRank、AdWords、AdRank、AdSense与雅虎战成市场份额42%对37%的统计误差内平手，2005年12月突出奇招与AOL合作，收获其7%～9%的市场份额，一战触发网络效应定乾坤。
守正第二就是设计时运筹帷幄：对行业与市场二元世界四大导向（市场导向、客户导向、竞争导向、自身资源能力DNA导向）通盘了解、澄澈分析，完整地确定产品概念，精美地做好产品设计，细致地计算各项利益……实施时才有可能决胜千里，即孙子所云“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。我在《就这么做产品》中展开守正体系。
出奇第三就是拿到产品，让你眼前一亮甚至耳目一新。统计结论是，如果产品具有高优势，成功概率98%，如袁隆平的杂交水稻、王选的激光照排等，中优53%，低优18%。例如人是产品，两人见面一握手，第一印象是长相气质举止穿着，至于那人的才华，那得“辩才须待七年期”；那人的人品，更得“吹尽狂沙始见金”。人看产品亦然，第一印象不是质量、不是服务，而是那个与众不同的创新。我在《就这么做创新》中展开出奇体系。
刘伯承元帅说：“正兵和奇兵是辩证统一，奇中有正，正中有奇，奇正相生，变化无穷。正奇双方失去一方均不可，有正无奇，虽整不烈，无以致胜也；有奇无正，虽锐无恃，难以控御也。”即有正无奇，阵势严整，但不能给对方造成突然猛烈的打击而无法取胜；有奇无正，攻势锋锐，但没有可作依靠的钳制力量就难以控制敌人。
关于奇正的辨析。顺序上，先正后奇是兵家和政治家的原则，曾国藩说“先求稳当，次求变化”，故在体系中守正第二，出奇第三。比例上，正是多数，用以接敌，制造对立和相持；奇是少数，用以决胜，打破僵局和困境。重要性上，切忌重奇轻正，没有正兵，奇兵也无所用之，二者不可偏废。尽管兵贵出奇，但不能不看对手而一味出奇。如果己方比对方强大甚多，正兵压境解决问题，反之用诈出奇就非常重要。最后，奇正没有固定标准，奇可以是正，正亦可为奇，关键是看能否给竞争对手一个“惊骇”。
一句话，天道有阴阳，人间有奇正。
知地善用第四
自然地理、社会人文及各种政经因素对于产品成败影响攸关，我统称为“地利”并将之分解为三个层级：宏观国情，中观地情行情和微观企情。
宏观国情如企业经营环境、社会观念、国民性等。
关于经营环境问题。中国经济飞速发展，而相应的政策法规尚未配套得当。如2009年，在番禺中心医院空调安装的政府采购项目中，报价1 707万元的格力败给了报价2 151万元的广东石化建设集团，格力总裁董明珠将广州市财政局告上法庭：“无论是投标报价，还是技术、财务状况、信誉、业绩，我们都更具有竞争力，但我们却落选了。难道是纳税人的钱多得没地方花？”这是中国企业状告政府第一案。
柳传志认为，碰到这种事要问自己能不能改变，改变不了就要忍、要适者生存。他以鸡蛋孵小鸡作喻企业环境，最佳温度37.5～39度。1984年办联想时42度太高，只有生命力非常顽强的鸡蛋才行。今天40度不很好，但大批鸡蛋能孵出来，还要比较顽强。所以企业立意要高、眼光要远、能受委屈，相信自己在这种环境下还能把事做出来。
当然了，这几年国情有变。一方面，考公务员、进国企和事业单位的年轻人越来越多；另一方面，企业家纷纷移民或放弃实业转投资。前者进体制内求稳，后者体制外缺乏安全感。这是否说明，通过个人奋斗做产品实现中国梦的预期，在为客户创造价值的同时收获自我价值的国情环境正在……
与做产品相关的三大国情，即人情面子、官本位、潜规则，详见第12章国情式营销。
与创新改革相关的国情，详见第11章普遍主义与特殊主义之争。
中观地情行情如自然地理、一方水土养一方人，或行业规则文化、行业技术革命等。
对做产品而言有物理选址问题，尤其是需要建立供应链或从事零售餐饮服务的企业。
还有逻辑择地的问题，就是顺消费者定位而择地，如高科技产品，一般认为美国的最好，于是阿根廷的激光扫描企业Multiscan将总部搬到美国，3年业务增长了10倍。同理，联想并购IBM PC业务后将总部搬至美国。甚至无须搬迁，只需改一个令人产生定位联想的名字，如“松本电工”，顺势消费者对于日本电子产品好的心智认知而为。同理，给家具产品起个意大利名字“达芬奇”，给葡萄酒产品起个法国名字等。
一种地情是细分市场及其目标客户的心理与行为模式，如方便面产品——面向北方人的讲究筋斗，面向南方人的讲究口味等，详见第7章的市场端流程。
行业方面的规则潜规则，可参见第8章的“中国互联网产品成功三板斧”的第一板“率先模仿，本土运作”。
微观企情。管理学者高登·莱迪在《华人资本主义精神》中就总结了华企三大特点：
一是私人关系制，即利用私人关系网络进行各种交易，关系网内因无须合同而高效，但圈外交易成本很大，即华人不善于建立非私人的、基于契约的平等合作关系。用于做产品就是通过人脉关系与人情练达两大核心技术拿到项目，更进一步上升作为一种产品运作模式，利用（熟人资源搞定的）政府项目来锤炼（面向生人市场的）商业产品。
二是家长制，即华企里等级分明，低层要服从高层，高层要关照低层，这在一定规模内有很高的凝聚力，但华企不善于进行职业化管理，缺乏搭建可复制性的大型现代科层组织的能力。对做产品影响最大的是宗派，所谓“党内无党，帝王思想；党内无派，千奇百怪”。国企是总经理、书记、副总各自提拔跟自己关系好的人，下边还形成体系；外企是每换中国区总裁，新带来的人与前任留下的人之间；民企是在创业元老与职业经理人之间。
三是不安全感。或是因为民企缺乏产权保障，或是因为国企调任退休身不由己，或是因为外企的任期绩效考核严格，造成急功近利，投机取巧，不愿做长远规划，不愿做见效慢但有战略意义的投资。空调业曾有产品创新大战，“光触媒空调”被称为“21世纪空调业的重大突破”，其实是在过滤器上加装一张含有活性炭的过滤网，活性炭湿了，拿出来晒晒太阳，成本不到1元。“环形立体风空调”是某企业投入上亿开发的专利技术，其实是在风叶上装了一个定时器，让它定时上下左右变换。
审时任势第五
晚唐诗人罗隐的“时来天地皆同力，运去英雄不自由”描写诸葛亮在《隆中对》完成产品设计后，抛弃隐居做产品实施。赤壁之战，孙刘联手，谋事在人，成事东风，天地同力胜曹贼。再而后，关公走麦城，刘张陷夷陵，六次出岐山，身死五丈原，英雄竟不由自主。
什么是时运、机遇？我定义为三个要素：“有准备的人在正确的时间窗口做了那件事”。
一是“有准备的人”
2003年春SARS流行，人们足不出户导致网络交易及电子商务高歌猛进。阿里巴巴统计，在灾期3个月间，达成交易的企业占总数的42%，每日新增供求信息量同比增长3～5倍，于是当机立断建立淘宝网和支付宝。两年后，淘宝成为全球最大的交易网站，支付宝成为全国最大的第三方支付平台。
二是“在正确的时间窗口”
机遇是时间的函数。择机早了不行，产品可能成功，但市场没接受，于是樯橹灰飞湮灭，先驱成为先烈，如美国第一个PDA苹果牛顿，中国第一个VCD万燕。择机晚了也不行，1994年，市场上已有数字化产品出现，但大连仍与松下合资准备生产录音机和录像机，结果CD、VCD等新产品迅速兴起，合资厂还未来得及启动生产就被市场淘汰。择机须恰到好处，汉王做了十几年手写未有大成，此次踩点电子书妙到毫巅，正好是礼品行业曲线上一波数字相框下降，而下一波iPad未出之机，一举杀入成为头牌，而早在2001年做电子书的广州易博士仍然波澜不惊，而iPad的推出基本上宣布了电子阅读器行业的衰亡。所以在时间轴上，时到不我待、时过必境迁，必须识时之义、知时之行、用时之机、观时之变、待时而动、时行时止。
三是“做了那件事”
哪件事？1975年1月，美国《大众电子》报道世界第一台微机Altair 8800诞生，PC革命爆发。这时东海岸一个在哈佛读大二的小伙子当机立断辍学创业，西海岸一个在惠普做临时工的小伙子也当机立断，辞职在自家车库创业。此去经年，他们成为全球IT行业的两大偶像，前者叫比尔·盖茨，后者叫史蒂夫·乔布斯。如果前者等到|·463.com888大学毕业去当时最牛的公司IBM打工，如果后者继续兢兢业业等待从临时工转正……
《周易》曰，“君子藏器于身，待时而动”。有准备的人在等待与寻找机遇之时是一段寂寞难耐的时光。终于，当时之来也，为云龙，为风鹏，突然勃然，陈力以出，如雨夜大泽乡，振臂一呼“王侯将相，宁有种乎”而天下起和的陈胜吴广……此时此刻，“夫遭风云之会，不建腾越之功者，非人豪也。”
而后，终归一天，风流将被，雨打风吹去。彼时，运之去矣，为云豹，为冥鸿，寂兮廖兮，奉而身退，如“此乃天亡我也，非战之罪也”的西楚霸王项羽。
然而，危机亦酝酿着新的机遇。当时运不济，世易时移，正是组织变革的最佳时机，因为变革最大的阻力就是组织内部的固有观念，此时组织走出下行抛物线，组织内的观念阻碍、文化掣肘等式微。如战国时代最荒蛮、最落后的秦国请了来自魏国的经理人商鞅，IBM从1989年至1993年巨亏160亿美元后请来原美国运通CEO郭士纳，摩托罗拉2007年走出下行曲线后请来原美国高通COO桑杰·贾，展讯通讯“飞流直下三千尺”后请来经理人李力游，他们都变法革新而大获成功。
更有审时于前，造势在后。邓小平南方谈话后，发出了时代最强音，“谁不改革谁下台”。随后中国特别是在政府的中低层官员中出现了下海经商热，人称“92派”，如万通冯仑、泰康人寿陈东升等。据统计，当年全国约十几万党政干部下海。
“世界潮流，浩浩荡荡。顺之则昌，逆之则亡。”然而，有一种逆势叫做“知其不可为而为之”，如悲剧英雄岳飞、海瑞等，明知正确的主张、正义的事业处于劣势，自己实力也不够，但还是怀着必死的决心、必败的估计，挺身而出，做多少算多少。
机遇的天时如何把握？可以从三个周期寻找规律，即宏观的经济大周期、中观的行业中周期与微观的产品小周期。
大周期的康德拉季耶夫曲线适用于全行业，如图2-3所示，是市场经济的本质特征，47～60年一波，5～7年误差。当前处于第五波，接第四波的1998年亚洲金融危机、2000年互联网泡沫破裂，延至本期的2008年金融危机、2011年日本大地震等处于下降通道。一般头15年是衰退期，寻寻觅觅、冷冷清清、凄凄惨惨戚戚；接着20年是大量投资期，日出江花红胜火，春来江水绿如蓝；其后10年是过度建设期，落霞与通胀齐飞，秋水共泡沫一色；然后是5到10年混乱期，平地一声起惊雷，遗落鸡毛无数，然后是下一次衰退。可在此框架下讨论未来几十年的创新方向及战略。在图左侧我以IT行业为例，将2010～2050年的技术趋势附上。
中周期，以IT行业为例，规律是每15年左右一个行业技术周期，即1950年行业起步，1965年大机器时代，1980年PC时代，1995年互联网时代，2010年移动互联网时代；每个周期的赢家都是新兴公司，老牌企业没落；而一个时代开创的标志就是一两款颠覆性创新产品横空出世，如图2-4所示。
小周期1～4年一波，如图2-5。正所谓，IT行业四时春，卢橘杨梅次第新：先是硬件和基础设施，然后是平台级软件，再后是内容、服务、应用，最后电子商务，四波历时约15年，一个时代尘埃落定，这一轮的创新就被固化在人类生活方式之中。以桌面互联网为例，硬件思科、平台网景、内容雅虎、电商亚马逊。以移动互联网为例，基础设施3G，平台iPhone+AppStore，应用服务Foursquare等，移动商务断后。所以IT人幸运，生在新社会，长在网络下。日做创新三百颗，不辞长做IT人。
最后，孙子归总为“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”翻译过来，就是善做产品之人，首先反思自己对于行业与市场二元大势的战略认知，依此顺势而为用人，甚至造势而为，而不是出了问题先苛责下属，其实，产品设计阶段任势而为的高明战略是可以容忍执行阶段中的一些平庸战术。
