纵观世界上的知名品牌，背后都有一个归属，那就是品类。没有归属，品牌就像一个流浪汉一样无家可归。
忽视品牌的归属，客户不知道品牌属于哪个品类，从而影响建品牌。这种现象在中小企业中表现得非常明显。我们看到今年这个品牌推广得非常成功，产品赢得客户的青睐。可是，到了明年这个时候，在市场上却找不到这个品牌了。原因是这个品牌在推广时轰动一时，客户初次尝试之后，不知道属于哪个品类，从而就不再列入购物单了。
为什么新产品上市90%都失败
绝大多数的中小企业所谓的品类创新，仅仅是停留在概念上，抑或起一个所谓的品类名就算了。探究其中的原因，便是对品类创新的认识不到位，只在品类创新的表面作文章。所有成功的品牌，归纳其成功之处不外乎品类创新。
醋本来是调味品，本来不适合经常饮用的。天地壹号开拓了果醋，果醋让人吃饭时开胃，是很好的佐餐产品。天地壹号将果醋定位于“佐餐饮料”的新品类，成为吃饭时必备的饮料。
天地壹号避开了大多数新产品上市的失败怪圈，是因为天地壹号找到了品牌真正的归属。假如天地一号只是停留在品牌开创上，而不去挖掘产品能够开胃的特性，该品牌肯定不会成为这个品类的首选品牌。
品牌VS品类
品牌是什么？品类是什么？在商战开始之前，有必要去理解品牌与品类之间的关系，以便更好地掌握品牌归属的秘密。品牌是属于企业的，品类是属于客户的。品牌是企业生产产品的标签，品类是客户购买行为的标签。品牌是企业的注册商标，品类是品牌在客户心智里的注册商标。
商战中，最不能忽略品牌，品牌的背后最不能忽略的就是品类。这里所指的品类，不同于工厂里所说的根据产品的属性来划分，含有一定技术性界定标准的品类，也不同于平常超市货架上摆放规划的品类。这里所指的品类是基于消费者的心智，根源于认知中的优势资源。王老吉创新性地开发出“预防上火的饮料”的新品类，是基于中国人千百年来对凉茶具有“清热解毒祛湿”的认知，凉茶属于国家级认知的优势资源，王老吉这个品牌才能红火起来。
品类储存在客户的心智之中，企业关键在于要如何建立起客户认知中的优势资源。在客户的心智挖掘上，不要小看人的大脑，这里是最深奥、最不可估量的源泉。只要打得够准、挖得够深，就会为品牌源源不断地提供甘甜的泉水。这是打造品牌的企业意想不到的，又在情理之中。所以，在打造品牌的时候，千万别忘记品牌背后的品类，它才是重中之重。
一个品牌对应着一个品类。如果说一种水可以养一种鱼的话，那么品类就是水，而品牌就是鱼。如果鱼死了，通常是水的问题，证明这种鱼不适合在这种水里生长。品牌想要健康的成长，必须找到适合成长的品类。
品类内核VS品类外延
将品牌归属品类之后，一定要丰富品类内核与品类外延，否则，品类就像无水之源。
品类内核是品类创新成功的关键所在。离品类内核越近的创新，越容易得到客户的认可。在食用油里面，有豆油、花生油、菜籽油、玉米油等品类，为什么花生油品类的品牌销售额最大呢？这得益于鲁花第一个推广花生油，使花生油的品类内核与客户认知最近。直到现在，无论其他品类的食用油采取什么推广策略，花生油这个品类中的品牌的领先地位都没有改变。花生油已经建立了牢固的认知优势。
品类外延决定了品类大小。品类外延越广，品牌成长力量越强大。露露开创了杏仁露的品类，并且成为品类中的领导品牌。但是，杏仁露这个品类外延有点小，不能支持露露扩大市场份额，导致露露品牌一直处于徘徊阶段。即便现在露露扩大使用场合，也无法摆脱品类外延的限制。
自然界讲究成双成对，品类也是由品类内核与品类外延构成的，品类内核与品类外延宛如双翼，只有彼此结合，品牌才能比翼双飞。品类的领导品牌VS品类的后进品牌
每个品类都有一个领导品牌，领导品牌具有天生的优势，这个优势是客户赋予的。例如，这个领导品牌的产品口味不太好，但客户都说这个口味好、是正宗的，就像王老吉凉茶一样，喝下去总感觉甜，如果以凉茶的标准去衡量，王老吉的凉茶口味肯定不好。由于王老吉是品类的领导品牌，具有领导品牌天生的优势，所以客户认为王老吉这种偏甜的口味就是好的、正宗的。
领导品牌这种天生的优势成了后进品牌的阻力，因为这些后进品牌无论产品多么出色，客户也不会认为是最好的。可能还会反问一句：“既然你的产品那么好，为什么不能成为领导品牌呢？”
后进品牌，一定要清楚自己的地位，自己没有领导品牌的天生优势。但是，从品类的角度出发，就会发现在客户的心智里，有两种认知上的优势资源。一种认知上的优势资源已经属于领导品牌，另一种认知上的优势资源会给予众多后进品牌中的一员。后进品牌的目标就是抓住另一种认知上的优势资源。
可乐之战最能说明品类上的两种认知。百事可乐作为众多可乐饮料中的后进品牌，面对可口可乐这个领导品牌，曾经三次请求可口可乐收购，结果三次都被可口可乐无情地拒绝了。百事可乐痛心疾首，决心与可口可乐决战。但是无论通过什么营销活动手段，都无法动摇可口可乐这个领导品牌。最后，百事可乐终于从品类上找到了挑战可口可乐这个领导品牌的秘诀——那就是开发“新一代的可乐”。
实际上，百事可乐并没有真正从产品上去开发一款新可乐，而是从品类上进行了区隔。把品类中的两种认知优势资源界定出来：一种认知优势资源是可口可乐属于正宗的可乐，在认知上是属于传统的、老年人喝的可乐；另一种认知优势资源是百事可乐属于新一代人的可乐，认知上是年轻人喝的可乐。可口可乐是红色，百事可乐就是蓝色，红色再耀眼，也不能掩盖蓝色。
相对于王老吉这个领导品牌来说，众多的凉茶品牌自然属于后进品牌。做为后进品牌，首先要清楚自己在品类中的位置。如果连这一点都没有明确的话，不管这些凉茶品牌采用什么样的战略与战术，也无法超越王老吉这个领导品牌。
作为领导品牌的王老吉也有弱点，因为它不能同时占据品类中两种认知上的优势资源。王老吉领导品牌没有占据的优势资源，自然成为了后进凉茶品牌进攻的重点。
后进凉茶品牌一定要抓住王老吉这个领导品牌的弱点，这个弱点是领导品类所独有的，同时也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代价，这就为后进凉茶品牌提供了机会。但是，后进品牌进攻领导品牌成功后，一定要保持自己的独特性，不要轻易改变自己的进攻重点。一旦放弃进攻重点，以为自己强大了，可以取代领导品牌了，那么，就会逐渐成为品类中弱势企业。
当然，假如后进品牌不想在领导品牌占领的品类成长，那么可以去开发一个新品类。开发新品类，关键在于一定要基于原来的品类来开发。否则，就会在客户的心智中混淆认知的优势资源，结果无论如何努力，也无法让客户购买产品。
这便是品类创新的秘密，宛如一粒播种在泥土里的种子，当它开始酝酿生命发芽时，什么东西能够阻挡它的生长呢？即使在泥土上面压一块厚重的石头，这粒种子还是会破土而出的，没有什么东西可以阻止它的成长。
