“海尔”集团总裁张瑞敏说：“市场经济下，世界的版图是名牌的国界。可口可乐也好，柯达、富士也好，说到底是一种品牌、一种实力的显示。”“一个国家的实力，也将通过其拥有世界名牌的多少来体现，
‘海尔’的目标就是要冲出国门创名牌，这是‘海尔’的历史责任！”“海尔”集团的奋斗目标是跨入世界500强公司的行列，使“海尔”品牌成为世界品牌。“海尔”以名牌战略策划为核心，制定实施质量战略、服务战略、管理战略、拓宽战略、营销战略、多元化发展扩张及其吃“休克鱼”战略等成功策划。
一、关于“海尔”要争第一的产品质量战略
“海尔”无论干什么工作都要争创最优最佳，永不满足。“海尔”人认为，在市场经济条件下，“高质量”的内涵已远远不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是要适应市场发展变化的要求。“海尔”抓质量从观念抓起，一个重要的观念就是“有缺陷的产品等于废品，所有产品都是精品！”1985年，张瑞敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量问题。经检查，发现仓库里还有同样的冰箱76台。于是，当着全厂职工的面，张瑞敏让76台冰箱的责任人向自己生产的冰箱抡起了大锤，并亲自砸了第一锤……通过砸冰箱，唤起了全体职工的质量意识和名牌意识。正是在这种“永远争第一”的质量意识的指导和激励下，“海尔”产品成为中国家电第一名牌。“海尔”围绕着创国际名牌这一目标，在增强质量意识的同时，开展质量国际化战略。质量国际化的三个标志就是质量体系认证、产品国际认证、检测水平国际认可，实现质量水平全方位与国际接轨。“海尔”集团共有冰箱、冰柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器六大产品通过IS0
9001认证，是国内通过该项认证产品最多的企业。“海尔”产品获德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA等认证，可以畅通无阻地进入以上国家和地区。同时“海尔”的检测水平也达到了国际领先水平，是国内同行业首家获加拿大EEV、CSA能效认证和美国UL用户测试数据认可的企业。到1991年“海尔”的冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；在全国百余家冰箱企业中，“海尔”是唯一产品无积压、销售无降价、企业无三角债的“三无”企业；“琴岛利勃‘海尔’”是在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”的企业。
二、关于“海尔”用户永恒的服务战略
“海尔”坚持“用户永远是对的”这一服务宗旨，认为用户对产品和服务的要求是正当的权益，是完全合理的。中央电视台经济部的一位记者在一个星期六，以用户的身份通过电话，考查企业对用户所承诺的服务质量和服务水准时，对三个企业提出了一个相同的请求：冰箱坏了，请上门维修。其中一个企业的回答是：今天休息，星期一工作人员上班时再上门修理；另一个企业的服务电话没有人接；只有“海尔”，接电话的人马上问清用户的地址，并承诺立即上门维修。这就体现了“海尔”的服务作风。“海尔”站在公众利益的立场上高标准要求自己，把顾客的难题作为企业的课题，“洗地瓜的洗衣机”就是这样研制出来的。
一位四川用户给“海尔”集团写了封信，反映“海尔”洗衣机的出水管经常被堵住。这种现象可从来未发生过，但“海尔”一向把用户的问题当作自己的课题，立即派人去调查。结果发现，四川农村种地瓜的农户特别多，当地人就用洗衣机来洗地瓜，洗得净而且速度快，就是出水管被泥堵住。这对有些企业或许认为用户太荒唐，而“海尔”却认为用户没有错，他们向“海尔”提出一个新课题。“海尔”从中发现“洗地瓜”这种用户需求，立即加以改进，推出了可以洗地瓜的洗衣机，得到当地用户的欢迎，市场份额迅速扩大。“海尔”在市场营销中实施的“星级服务”，也体现出“海尔”人的服务作风。用户的一个小小的请求，在国外需要三天时间能解决，在“海尔”仅需要两个小时，无论用户是在天南还是地北，“海尔”的这一承诺永远不会改变。
三、关于“海尔”追求卓越的管理战略
“海尔”人讲：“要么不干，要干就要争第一。”1996年7月，“海尔”将创业初期的“无私奉献，追求卓越”，调整为“敬业报国，追求卓越”。“敬业报国”体现了“海尔”立足工作岗位为祖国的富强而奋斗的赤子之情和高度的社会责任感。“追求卓越”体现了“海尔”敢于在国际市场竞争中创名牌产品，创世界名牌企业的高层次追求，有着强烈的震撼力。市场经济下，企业的信誉是什么？就是名牌效应。
企业的名牌效应从哪里来？一是质量，二是服务，就是一要东西好，二要态度好，这“双好”又从管理中来，而管理正是“海尔”的独特魅力所在。“海尔”的管理经验是丰富的。他们在确立了事业部制组织结构的基础上，又创造了“OEC”管理模式，即“日事日毕，日高日清”工作法。这种工作法要求当日的工作必须当日完成，绝不能拖到第二天；今天的工作绝不是昨天水平上的简单重复，“海尔”的工作要日新月异，只争朝夕。该管理模式于1995年2月荣获国家级企业现代化创新成果一等奖。“海尔”集团是我国家电行业的特大型企业，拥有职工近2万人。这样大的企业怎样进行管理才能保证高效率运转呢？完全靠集团指挥到每一个企业是不现实的，也是低效率的。“海尔”建立起符合国际大企业扁平化、信息化、科学化的管理模式，明确了集团为投资中心，本部为产品经营决策中心，事业部为利润中心，分厂为成本中心，员工为质量中心的责任、权利、义务体系。这几个中心明确了各部门的工作重点和责任，有统一指挥，有分工合作，各司其责、互相制约和互相督促。尤其是确立了“员工为质量中心”。把企业生命线掌握在每个员工手中，极大地激励了员工的生产积极性和使命感。
四、关于“海尔”创造市场的拓市战略
“海尔”不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。“海尔”一贯坚持的市场观念就是“创造市场”，即从人们的生活需求中去发现市场，做一块人们需要的但是其他企业没有提供的“蛋糕”。每年夏天洗衣机的销售状况都不太好。“海尔”经过调查分析率先认识到：夏季，人们不是不需要洗衣服，而是市场上缺少可以在夏季使用的小容量洗衣机。根据这一潜在需求，他们确立了开发小容量洗衣机的课题，迅速开发了填补世界空白的及时洗“小小神童”洗衣机，极大地满足了消费者夏日洗衣需求。“海尔”小小神童洗衣机不仅在国内市场极为畅销，进入欧洲市场也犹如一匹黑马，曾引起不小的轰动。在BOSCH、SIEMENS、AEG等名牌洗衣机占据洗衣机市场80%份额的情况下，初出茅庐的“海尔”争得一席之地难能可贵。
经销过“海尔”小小神童洗衣机的经销商法拉瑞先生注意到“海尔”展出的小小神童洗衣机比几个月前他经销的型号又多了几种，他抑制不住自己的兴奋说：“目前海尔的‘小小神童’洗衣机在欧洲市场是独一无二的。我在欧洲试销了一批，不到一周就卖光了，这次我一定多订货。”在荷兰的超市里，海尔“小小神童”洗衣机因产品是世界上独一无二的而“风景这边独好”，在欧洲有100%的市场份额。
五、关于“海尔”市场国际化的营销战略
（一）市场国际化的“三分之一”战略
随着“海尔”集团的发展，市场国际化越来越明显，“海尔”提出了“国门之内无名牌，冲出国门创名牌”的战略思想。“海尔”集团的奋斗目标是跨入世界500强企业行列，使“海尔”品牌成为世界名牌。围绕这一目标，“海尔”集团制定了市场国际化和“先难后易”的国际营销战略。所谓市场国际化的“三分之一”战略，就是国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外建厂海外销售三分之一，也就是说“海尔”的产品将有三分之二销售到国外，以国际市场作为企业营销的主攻方向。
（二）“先难后易”国际营销战略
所谓“先进入发达国家和地区，取得声誉之后再以高屋建瓴之势进入发展中国家”，体现了“海尔”出口首先不是为创汇而是创世界名牌的指导思想。他们坚持产品出口的首要前提条件是使用“海尔”品牌。“海尔”向澳大利亚首次出口的7000台冰箱，当时“海尔”提出打“海尔”品牌，经销商不同意，他说：“我还不知道‘海尔’品牌到底怎么样，不能打，只能以OEM的方式打澳大利亚的牌子”。他在7000台冰箱中留出10台，作为返修替换之用。但是三年过去了，这10台冰箱一台也没用上。他心服口服，主动找到“海尔”要求扩大订货，而且全部打“海尔”品牌。法国、德国等经销商原来以经销松下等厂家的产品为自豪，经销“海尔”产品后出现了“海尔”产品的优势和服务的优势，他们纷纷在名片上打上“海尔”的标志。
（三）掀起发展中国家的国际市场营销新高潮
1998年8月中旬，“海尔”开拓国际市场的队伍挺进了拉美国家。在巴西巴拉那州库里蒂巴市，“海尔”集团常务副总裁杨绵绵一行受到了巴拉那州政府及商业代表团的热情接待。巴拉那州代表团今年初曾来过中国专程去青岛“海尔”考察，面对海尔精美的系列化产品及强劲的发展势头，他们强烈希望“海尔”能来巴西投资建厂。为争夺“海尔”产品独家代理权，乌拉圭的两家公司跟随“海尔”人一行从乌拉圭追到了阿根廷首都布宜诺斯艾利斯。B公司是代理“海尔”产品较早的一位客户，这次B公司经理H先生专门带领“海尔”人参观了他设立的“海尔”产品中转库，他说：“没想到‘海尔’产品在乌拉圭这么受欢迎，我刚进来一批货，立刻就被抢购了。为了能多进一些‘海尔’产品，我设立了这个中转库；下一步我准备把那边刚建的楼办成‘海尔’专卖店！”总之，“海尔”已形成了有效的海外营销网络，同世界上10个主要区域性组织中一半以上国家建立起协作、合作关系，在海外发展了31家“海尔”专营体系，在128个国家和地区注册了516个“海尔”商标，品牌价值118亿，为海外建厂打下了良好的基础。产品批量出口到欧、美、日等40多个国家和地区，成为中国家电进入国际市场时间最早、数量最多、品种最全的企业集团。
六、关于海尔多元化发展及其激活“休克鱼”战略
（一）由产业专业化向产品多元化发展
海尔的正式扩张是从1991年开始的。这年11月14日，青岛市政府下发通知，决定“以青岛电冰箱总厂为核心层，青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂为紧密层，成立琴岛海尔集团公司”。截至1997年底，海尔通过资产重组、控股联营，共兼并企业18家，盘活资产15.2亿元，约1.5万人加盟海尔。其中，具有代表性的几起购并案是1995年7月，兼并资不抵债1.33亿元的青岛红星电器厂，这起兼并案因被哈佛商|·463.com888学院编入教案而被国内舆论广为宣传。1995年12月，收购武汉希岛实业股份-·463.com888有限公司60%的股份，这是海尔集团首次跨地区控股经营。1997年，对于海尔，可称为“扩张之年”：3月13日，出资60%与广东顺德爱德集团合资组建“顺德海尔”；4月12日，控股80%管理青岛第三制药厂；7月26日，与莱阳家电总厂合资经营，海尔品牌首次折价进入合资中；9月5日，与西湖电子集团强强联合，控股60%经营的“杭州海尔”正式推出海尔彩电“探路者”；12月28日，控股59%与贵州电冰箱厂合资成立“贵州海尔”；12月30日，整体兼并黄山电子集团，“合肥海尔”如期挂牌。至此，海尔的家电产品又由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器等27个门类，共7000余个规格品种。这不禁让人想起张瑞敏总裁说过的一句话：“如果你有一套空房子，找海尔能提供所有的电器产品”。进入1998年，海尔又把扩张的目光投向了国家级科研机构，继1月份对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营后，4月25日，又与广播电视电影总局广播科学研究院合资成立了海尔广科数字技术开发-·463.com888有限公司，以期占领数字化彩电等方面的制高点。
（二）为创名牌而发展多元化
张瑞敏总裁说：“要创一个国际名牌，我们现在的规模还太小，确实太小。打一个比方说，几个跨国大公司就是泰森，我们就是一个刚刚出道的轻量级选手。要具备与国际跨国大公司抗衡的实力，我们就应该加大规模。我们现在正抓紧做这件事。在家电这个行业里，我们是中国最大的。但是，与国际大家电公司比较起来，我们还非常小。而且，来中国设厂的家电公司有美国的惠尔普、GE，日本的松下，韩国的三星，德国的西门子，他们都到我们这里看过；然后，他们也都到轻工部去过。他们的目标都直言不讳：到中国来第一个目标就是打倒海尔。像松下的目标非常明确，3年要打倒海尔；三星的目标是5年要打倒海尔。他们说，海尔是中国家电的排头兵，只要能打倒海尔，其他的企业都不在话下。”在国内某|·463.com888大学演讲时，张瑞敏慷慨悲壮：“如果跨国大公司的压力强大到我们所有企业都顶不住的话，海尔应坚持最后一个倒下！”很明显，海尔发展多元化，是为了更好地创国际名牌，是为了提高中国在世界上的实力地位。1997年，“进军世界500强”是中国企业界振奋人心的口号之一。海尔，作为国家有关部门选定的6位种子选手之一，提出要在2006年进入世界500强，创出中国的世界名牌。一片呼声之中，张瑞敏算了一笔账：1996年，世界500强的最后一位年销售额约为740亿元人民币，世界500强每年同比递增的速度为4%。也就是说，到2006年前后，中国企业要跻身世界500强，年销售额必须达到1000亿元人民币以上。海尔，1995年的销售收入为45亿，1996年为62亿，1997年达到108亿，增长不可谓不快。但与世界500强相比，还有相当的距离。因此张瑞敏认为，海尔要选入世界500强，一个很关键的问题是要实行产品多元化和集团规模化。
（三）以无形资产盘活有形资产的经典
海尔的无形资产是什么？是海尔的品牌、海尔的管理、海尔的文化。实际上，海尔的兼并扩张经过了三个阶段：第一个阶段，是投入资金、全盘改造，如1988年第一个兼并过来的电镀厂，改造成生产电磁炉的微波电器公司；第二个阶段，是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平，如1991年兼并的空调器厂和冷柜厂；第三个阶段，才是以无形资产盘活有形资产，如1995年兼并的红星电器厂。这个过程，也是海尔由产品经营到资本经营再到品牌经营的过程。海尔人把这种盘活方式形象地比喻为吃“休克鱼”。所谓休克鱼，是指硬件条件很好，但管理不善的企业，由于经营管理出现问题而落后，面临亏损甚至破产局面。对此，张瑞敏总裁分析认为，从国际上讲，企业兼并经历了大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼、鲨鱼吃鲨鱼三个阶段，但在中国，由于体制等方面的原因，无论小鱼、慢鱼还是鲨鱼，只要是活鱼，就不会让你去吃，而吃死鱼又会闹肚子。活鱼不让吃，死鱼不能吃，因此，只有吃“休克鱼”。截至1997年底，海尔以低成本扩张的形式共兼并了17个企业，盘活5.5亿元亏损资产，通过输入海尔的管理、品牌和文化全部成活。海尔进入洗衣机领域就是吃休克鱼的典型案例。1995年，青岛市决定将青岛红星电器股份公司划归海尔时亏损1亿多元。海尔认为：红星失败的原因不在技术上也不在资金上，关键是管理不到位，职工凝聚力差。海尔最先去“红星”的人是海尔集团常务副总裁杨绵绵率领的海尔企业文化中心、资产管理中心的人员。通过“敬业报国，追求卓越”海尔精神的灌输，加盟海尔的“红星”很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就盈利150万元。张瑞敏总裁说：“盘活资产是通过人去实现的，只有首先盘活人，才能盘活资产。而盘活人的关键，就是更新观念。”
七、海尔名牌策划案例分析和启示
（一）创立名牌与企业文化方面的启示
海尔追求卓越的理念及其市场意识、质量意识、服务意识、管理模式等，都贯注于职工的身心，像一支无形的手将海尔的所有职工集聚在一起，提升到一种有序自律、迅捷的行为状态，形成以名牌文化为核心的市场文化、质量文化、营销文化、服务文化、管理文化，这是海尔的无形资产和综合优势。它发挥巨大生命张力，使海尔超常规突破性发展。
（二）追求卓越与远大目标方面的启示
海尔办企业争创最佳最优，永不满足，要干就要争第一的追求卓越精神，敢于在国际市场竞争中创名牌产品，创世界名牌企业，勇于跨入世界500强的企业行列，是站在高层次上把眼光放远，放大雄心、壮志和毅力。
（三）产业专业化与产品多元化方面的启示
海尔从1985年到1991年的7年时间里，专心致志地把冰箱做好、做大，在这占了海尔发展史一半的时间里是扎扎实实地在做专业化。从1991年开始进行多元化并购，特别是1997年成为“扩张之年”，发展成为27个门类，7000余个规格品种，基本上是产业专业化与产品多元化相结合。
